随着美国GE企业重组（以下简称BPR）的成功，BPR已经越来越被众多企业所接受，众多管理者也乐此不疲的开口闭口就是BPR给企业带来的好处，中国大陆在20世界90年代曾经一度风靡，然而真正成功的似乎不多，多数都以失败而告终，原因何在？关键是企业对BPR的理解还不是很充分，对于BPR对企业可能产生的冲击还不是非常了解，在这种情况下，出现这种状态，也就不难以理解了。
我们应该这么说：BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现存体制将被打破、冲击或重组。我们必须勇敢面对如是现实。重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。具体的讲：BPR对于企业的影响主要表现在以下几个方面，这对于推行BPR的企业应该作为一种借鉴。
（1）对组织结构和权利的影响（以顾客为中心，而非自我为中心）：
BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，因人设岗将被打破。企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，但主要只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。
（2）对企业管理体系的影响（主力打造流程体系，而非企业固有的职能体系）：
按照一定的流程组成的团队（TEAM）活跃在企业经营活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个IT公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、客户服务部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。
（3）对企业人事管理3P（岗位、绩效考核和薪酬制度）的影响（注重结果也业绩，而非苦力和恒力）：
由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准，一切以事实和数据说话是根本。
（4）对企业员工的影响（开始注重专业和服务，而非管本位）：
在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
目前在国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是与世界接轨，看到伟大企业制订出数大本企业管理制度，自己也去编制；看到伟大企业引进BPR，自己也引进BPR，这是企业急进的表现，结果可想而知。
企业BPR是企业内部的一次革命，是一种复杂的社会活动，而不是简单的革新，所以会影响到企业运做的方方面面，在企业开始引进BPR时，要看看这些影响对企业来说能否接受？看看企业内部的数据和基础能否支持系统的BPR，这是我给处在急进阶段企业的一种忠告。
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